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Planejar é tão importante quanto distribuir e sequenciar tarefas

Minha vida profissional começou há alguns anos em uma grande empresa de compressores. Fui chamado para liderar uma equipe de desenvolvimento de um sistema de planejamento para a esta empresa, mais especificamente o desenvolvimento de um sistema de Plano Mestre de Produção com capacidade finita, baseado na otimização das linhas, sujeita a múltiplas restrições.
Era 1997, os sistemas eram ainda baseados em mainframe e estávamos próximos ao bug do milênio. Eu, recém saído do mestrado, com uma defesa de dissertação na área de programação de produção, conhecida na época por muitos nomes na época, entre elas o termo americano scheduling. Acreditava que a se eu programasse a produção, com todas as variáveis possíveis, conseguiria otimizar ao máximo a produção. Só não tinha prestado atenção em um detalhe importante. Ao deixar o ERP abrir as OPs, ele abriria com datas e tamanhos errados. Ou seja, otimizaria um plano nati-morto.
A experiência desse projeto, me fez ver como as coisas realmente funcionam. A importância de trazer estoques de acabado e matéria-prima, pedidos, previsões, a logística e a coberturas de estoque já na abertura das ordens de produção. Isso é fundamental para o sucesso na execução da produção. E é isso que trataremos aqui.
 
 
Exemplo de como as coisas funcionam
Voltando a 2017, eu vejo ainda que muitos profissionais de PCP e empresas desenvolvedoras ainda colocam todas as suas esperanças no sequenciamento de produção, como se ele, de per si. pudesse resolver todos os problemas. É um equívoco, e gostaria de deixar claro que no caso anterior, por exemplo, o sequenciamento era a parte mais simples, pois o que era realmente complexo, a disputa dos pedidos por espaço na produção, o estoque e a sua priorização eram totalmente tratados no plano de produção. Parece complexo, mas eu vou tentar explicar usando o exemplo abaixo para facilitar o entendimento:
 
Considere uma empresa que possui uma injetora que produz dois materiais. A previsão de demanda do mês é exatamente igual para os dois produtos {A e B} de 400 peças. Ao deixar o MRP abrir as ordens, ele irá criar duas OPs (OP1 e OP2) de quantidade 400, respectivamente para a mesma data da demanda! O resultado é que o sequenciamento irá colocar uma ordem na frente da outra e produzirá a mesma por 15 dias. Logo o estoque da primeira será excessivo nas duas primeiras semanas, enquanto a da segunda estará com a cobertura prejudicada. O resultado porém é conhecido, a produção será obrigada a interromper a primeira ordem, colocando a segunda em emergência sempre que houver qualquer pequena mudança de demanda. Depois será obrigado a parar novamente para recomeçar aquela. Para, somente depois, finalizar a última. Enfim, uma sequência de não planejamento, dificuldade de controlar e de ter indicadores corretos. As tabelas abaixo mostra um planejamento mensal e um semanal. Note a redução de estoque médio.
 
 
Veja que por havendo uma troca a mais, digamos um tempo de 60 minutos de máquina parada, o estoque reduziria em 1/3. Provavelmente valha a pena tentar recuperar esse tempo de alguma forma e reduzir esses estoques.
Agora, levando esse exemplo para o mundo real, imagine restrições de fornecimento, de mão de obra e de setup, em um número muito maior de recursos. Isso torna o sequenciamento pouco útil, aumenta desnecessariamente o trabalho do PCP e impacta no ERP e no MRP com datas não corretas de consumo. Isso gera a necessidade de ter material parado acima do necessário, além de aumentar o risco de falta de material em linha. Gera, ainda, uma total falta de visibilidade do que se vai produzir e de se entender o que está no prazo ou atrasado. Enfim, tocar a produção com as OPs abertas no início do mês é inviável e pouco recomendado. Nesse ponto eu gostaria de usar o conceito do SAP, onde deveríamos apenas abrir ordens planejadas para suprir previsão e para puxar o processo de compras. Ordem de produção, só quando a estiver firme, e tendo a certeza do que se vai produzir.
Só a título de curiosidade, se a empresa executa lotes grandes e não tem problema de falta de peças, o problema é ainda maior. Isso é sinal claro que ela tem recursos sobrando, nesse caso injetoras e mão de obra, e estoques em níveis elevados. Portanto, mais uma vez, não existe nada grátis.
 
A busca pela eficiência das máquinas não é a mesma de eficiência da empresa
Tentar reduzir as paradas não olhando a demanda, é quase voltar no passado em busca dos lotes econômicos. É mascarar a necessidade de se conseguir trocas mais eficientes. É fazer um carro de corrida não parar nos boxes para trocar pneus e abastecer, pois o serviço de box é tão lento que é melhor manter o carro na pista rodando com peso e pneus velhos. Reduzir estoques não é só não trocar o caixa da empresa por estoque. É aumentar a flexibilidade de atendimento, é reduzir a poluição visual da fábrica. É também eliminar trabalho inútil de emergência. É sobretudo reduzir stress e aumentar o desempenho operacional da empresa;
 
Falta de compreensão do que é Planejamento e do que é Programação
A grosso modo, a entrada de demanda, seja ela pedido ou previsão de vendas, e a criação de um plano de produção de pedidos é problema do planejamento de produção. A sua explosão para gerar uma necessidade de compras é também um problema de planejamento, só que de materiais e pode ser feito pelo MRP de qualquer ERP. Contudo, deve ser comandado pelo plano mestre. Aliás o termo MRP driven by MPS é um conceito antigo do MRP e que vem desde o seu criador, Oliver Wight, como podemos ver expresso abaixo:
 
MASTER PRODUCTION SCHEDULE (MPS): The anticipated build schedule. The master scheduler maintains this schedule and, in turn, it becomes a set of planning numbers which “drives” MRP. It represents what the company plans to produce expressed in specific configurations, quantities and dates. The master production schedule must take into account customer orders and forecasts, backlog, availability of material, availability of capacity, management policy and goals, etc.”
A seguir, vem o tratamento da OP. É a hora de sequenciar as OPs, conforme a data planejada, nos recursos produtivos. Isso é um problema de programação. Portanto, note aqui, existe uma hierarquia de planos que não se pode mudar. Cortar etapas só irá deixar o comportamento da fábrica mais errático, mais imprevisível e mais complexo. Para deixar sistematizado, vou listar abaixo uma receita antiga, de anos sobre esse assunto:
 
Receita para eliminar stress, atraso e excesso de material na produção (e também garantir o dinheiro para o fim do mês)
 
A receita é a seguinte:
 
Conclusão

 

Dada a importância do que mostramos, qual é a razão do planejamento ainda ser tão mal compreendido. A resposta é difícil, mas uma das hipóteses é que o profissional do PCP compreende bem a necessidade, pois acaba por fazer o planejamento usando planilhas Excel. Mas faz isso sem o rigor de uma ferramenta ou de procedimentos padronizados. Seu método é empírico, e muitas vezes não é da empresa, pois é pessoal. Faz isso, praticamente só e com dificuldade de prazo. Mas seus superiores e a TI, por não estarem no dia a dia da operação, não entendem perfeitamente o que é feito,a implicação das simplificações necessárias e nem mesmo de suas consequências. Além disso, olham para o sequenciamento de produção como um resultado, como alguém que olha par um iceberg e não consegue ver a montanha que está abaixo. Acabam assim, por serem iludidos com as ofertas de sistemas de sequenciamento, que prometem otimizar a produção, mas o que fazem é otimizar um planejamento errado. Esse é o ponto!